Όταν η Επιχειρηματική Ματζιριά σε Τυφλώνει
Ο Θ. είναι χρόνια επιχειρηματίας. Αν παρατηρήσει κανείς την πορεία του θα δει ότι ενώ έχει κάνει κάποιες «στροφές» σε επίπεδο επιχειρηματικού αντικειμένου και παραγόμενων προϊόντων/υπηρεσιών, καθοδηγείται από το όνειρό του. Αν δεν τον γνωρίσεις ως αφεντικό, βλέπεις έναν άνθρωπο που πασχίζει να καταφέρει πράγματα τα οποία έχουν κάποιο θετικό αντίκτυπο στην κοινωνία και ότι πίσω από όλες του τις δράσεις υπάρχει μία συγκεκριμένη φιλοσοφία ανοικτοσύνης. Όμως τα πράγματα αλλάζουν όταν πας να συνεργαστείς μαζί του, είτε από τη θέση του υπαλλήλου, είτε από τη θέση του εξωτερικού συνεργάτη. Διακρίνεις πολύ γρήγορα ότι οι αποτυχίες που γνώρισε αλλά και ο τρόπος που μεγάλωσε τον έχουν οδηγήσει να είναι πολύ σφιχτός με τα χρήματα. Αυτό δεν είναι απαραίτητα κακό. Το να είναι κάποιος entrepreneur προσεκτικός σε θέματα οικονομικής διαχείρισης δείχνει σοφία. Όμως, υπάρχει ένα όριο, το οποίο όταν ξεπεραστεί, τότε δημιουργούνται πολλά προβλήματα. Ο Θ. για να εξοικονομεί χρήματα για αρκετά χρόνια δεν ήθελε να προσλαμβάνει άτομα και προσπαθούσε να κάνει χρήση διαφόρων προγραμμάτων που παρείχαν «δωρεάν» υπαλλήλους. Επίσης, δεν ήθελε να δίνει λεφτά σε ανθρώπους για να επιλύουν τεχνικά θέματα που μπορεί να προέκυπταν, και προσπαθούσε πάντα να τα διορθώνει μόνος του. Όταν η δουλειά «μεγάλωσε» και αναγκάστηκε, μετά από πολλή πίεση, να προσλάβει κάποιους υπαλλήλους, έκανε πολύ σκληρές διαπραγματεύσεις και οι μισθοί που έδινε ήταν όσο πιο χαμηλοί γινόταν. Έτσι βέβαια δεν μπορούσε να προσελκύσει άτομα με εμπειρία αλλά και αυτά που έπαιρνε δεν καθόταν πολύ.
Υπήρχε και ένα άτομο, το οποίο παρέμεινε μαζί του για πάνω από 2 χρόνια. Ήταν το δεξί του χέρι όπως μου είπε ο ίδιος. Όμως αυτό το άτομο δήλωσε παραίτηση. Έτσι λοιπόν μπήκα στη διαδικασία να μιλήσω με αυτό το άτομο, για να ακούσω και τη δική του πλευρά (το Θ. τον ήξερα καλά). Το δεξί χέρι λοιπόν του Θ. δούλευε απίστευτες ώρες την ημέρα, γιατί ουσιαστικά για πολλούς μήνες ήταν το μόνο άτομο που διαχειριζόταν όλα τα project που έτρεχε η επιχείρηση και παράλληλα παρήγαγε και τα παραδοτέα τους (οι άλλοι έρχονταν και παρέρχονταν). Το άτομο αυτό πίστευε ότι η σχέση τους ήταν win-win και το παιχνίδι μεταξύ της επιχείρησης και του ιδίου fair. Ήξερε ότι αν δούλευε τόσες ώρες την ημέρα σε κάποιον άλλο οργανισμό μπορεί να έβγαζε και τα τριπλάσια, όμως γι’ αυτό το άτομο τα χρήματα δεν ήταν το πρωταρχικό και το δήλωνε. Το σημαντικό για εκείνον ήταν να βρίσκει νόημα σε ό,τι κάνει, να έχει αρμονικές σχέσεις με το «αφεντικό» και με όλους όσους κατά καιρούς περνούσαν από την επιχείρηση ως υπάλληλοι (δωρεάν ή μη). Ο άνθρωπος αυτός ήταν υπεύθυνος και στήριζε την επιχείρηση σε όλες τις εκφάνσεις της και σε όλες τις δύσκολες στιγμές. Άφησε στην άκρη μεγάλο μέρος της προσωπικής του ζωής και το πρωταρχικό ήταν να βγαίνει η δουλειά τη στιγμή που έπρεπε με υψηλή ποιότητα. Επίσης, πάντα έκανε τους υπολογισμούς του με βάση τον προϋπολογισμό που είχε στα χέρια του ώστε να βγαίνει η δουλειά αλλά παράλληλα να εξοικονομούνται και χρήματα. Ο δε Θ. ήξερε κάθε στιγμή τι έκανε αυτό το άτομο και φυσικά λάμβανε ημερήσια αναφορά για τις δράσεις που υλοποιούσε και για την πορεία των projects, καθώς και για τα προβλήματα που υπήρχαν τόσο με τους εταίρους, όσο και με τα άτομα που εργαζόταν κατά καιρούς στην επιχείρηση. Κάποια στιγμή όμως αυτός ο άνθρωπος δεν άντεξε την τόσο μεγάλη πίεση της δουλειάς και δήλωσε παραίτηση. Επίσης δεν μπορούσε να μπει στη διαδικασία να κάνει συμβιβασμούς σε επίπεδο ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων/υπηρεσιών ώστε να μειωθεί το κόστος λειτουργίας της επιχείρησης, γιατί ένιωθε ότι ξεχνούσε αυτά που ήξερε και ότι έβρισκε νόημα σε ό,τι έκανε. Επίσης αισθανόταν ότι παρ’ όλο που τα έδινε όλα για την επιχείρηση και ζητούσε να μειωθούν οι ώρες εργασίας του, ο Θ. δεν έκανε κάτι γι’ αυτό. Δεν ενδιαφερόταν πραγματικά για το πώς αισθανόταν ο βασικός του υπάλληλος, αυτός που ήταν υπερ-αποτελεσματικός και του εξοικονομούσε χρήματα. Όταν δήλωσε παραίτηση η πρώτη κουβέντα που του είπε ο Θ. ήταν ότι μάλλον τον «έκλεβε». Ότι δεν δούλευε τόσες ώρες την ημέρα όσες δήλωνε. Επίσης του είπε ότι δεν τον έβρισκε όποτε ήθελε (που σημειωτέων αυτό το άτομο ακόμα και στο γιατρό να ήταν σήκωνε το τηλέφωνο και έκανε συναντήσεις με το Θ. ακόμα και στις 2 το βράδυ). Όλες οι κατηγορίες περιστρεφόταν γύρω από τα χρήματα. Μέχρι που έφτασε στο σημείο να του πει ότι θα έπρεπε να πληρώνεται για 8 ώρες και να δουλεύει όσες ώρες χρειαζόταν, ακόμα και 12 και 13 χωρίς να αμείβεται επιπλέον.
Αυτό που παρατήρησα ακούγοντας και γνωρίζοντας και τις δύο πλευρές έβγαλα το συμπέρασμα ότι η ματζιριά έκανε το Θ. να συμπεριφερθεί με έναν ανέντιμο τρόπο στον πιο πολύτιμο υπάλληλό του. Ο Θ. έβαζε πιο πάνω τα λεφτά από τους ανθρώπους. Έκανε κωλοτούμπα όταν ο υπάλληλος «σήκωσε» κεφάλι και ξαφνικά από εκεί που ήταν ο άνθρωπος που στήριζε την επιχείρηση, το δεξί του χέρι, έγινε ο απατεώνας που δεν έβγαζε και τη δουλειά όπως την ήθελε ο Θ., ο οποίος δεν είχε και πολύ ιδέα του τι έπρεπε να γίνεται σε καθημερινό επίπεδο για να παραχθούν τα προϊόντα/υπηρεσίες, άρα δεν μπορούσε να εκτιμήσει τη δουλειά που προσφερόταν. Κι έτσι αυτή η συνεργασία έληξε.
Τα αποτελέσματα της ματζιριάς στις επιχειρήσεις
Ακούμε πολύ συχνά για παρόμοιες περιπτώσεις. Ακούμε για επιχειρήσεις βαμπίρ, που πίνουν το αίμα των υπαλλήλων τους (δεν τους πληρώνουν, δεν τους ασφαλίζουν). Στην ιστορία που σας παρουσίασα δεν ήταν έτσι τα πράγματα, αλλά ήταν πολύ κοντά στο άλλο είδος της επιχείρησης που την ονομάζω επιχείρηση «εκμεταλλεύτρια». Και ενώ ο Θ. είναι ένας άνθρωπος με ανοιχτό μυαλό και με μία φιλοσοφία που δεν παραπέμπει στους δύο προαναφερόμενους τύπους επιχειρήσεων, τελικά η ματζιριά του τον τύφλωνε τόσο πολύ, που έχανε κάθε επαφή με τον εαυτό του και την πραγματικότητα. Επίσης, τον οδηγούσε να μην παίρνει αποτελεσματικές επιχειρηματικές αποφάσεις και να μην συμπεριφέρεται καλά στους ανθρώπους που βρίσκονται εκεί για να υπηρετήσουν όλοι μαζί έναν κοινό σκοπό. Τον έκανε να πιστεύει πάντα ότι αυτός είχε δίκιο και οι άλλοι άδικο και να πετάει πάντα το μπαλάκι σε όποιον έχει απέναντί του, χωρίς να αναλαμβάνει τις δικές του ευθύνες.
Σε ό,τι προαναφέρθηκε μπορούμε να δούμε ξεκάθαρα κάποια λάθη που διέπραξε ο Θ. και που αν δεν τα καταλάβει και δεν προβεί σε διορθωτικές κινήσεις, το οικοδόμημα που έχτισε θα καταρρεύσει ή θα αναγκαστεί να συνεργάζεται με ανθρώπους που δεν αξίζουν και άρα δεν θα μπορεί να υλοποιεί έστω και ένα μέρος του οράματός του. Και ποια ήταν αυτά τα λάθη;
- Δεν γνώριζε ούτε τα βασικά από επιχειρηματικότητα, συμπεριλαμβανομένης και της οικονομικής διαχείρισης. Είχε αυτοβαφτιστεί υπεύθυνος οικονομικών, όμως δεν ήξερε κάθε στιγμή που βρισκόταν η επιχείρηση σε οικονομικό επίπεδο και άρα πόσα θα έπρεπε να ξοδεύει και με ποιον τρόπο. Πήγαινε στα τυφλά. Επέλεγε πάντα να κάνει χρήση open source software, δηλαδή software που προσφέρεται δωρεάν για κοινή χρήση, για λόγους ιδεολογίας όπως έλεγε, κάτι που δεν είναι κακό, μέχρι φυσικά του σημείου που το open source software δεν μπορεί να καλύψει τις ανάγκες σου και η χρήση του δημιουργεί προβλήματα αντί να τα λύνει ή να διευκολύνει την υλοποίηση των λειτουργιών της επιχείρησης. Ο λόγος που έκανε αυτή την επιλογή ήταν καθαρά οικονομικός. Δεν ήξερε τι σημαίνει επιχειρησιακή στρατηγική, ούτε branding και marketing. Φυσικά, ούτε λόγος για project management. Και μάλιστα όχι μόνο δεν ήξερε, αλλά ειρωνευόταν και όσους έλεγαν ότι έχουν κάποιο πτυχίο ή πιστοποίηση ή εμπειρία στα προαναφερόμενα. Εκείνος ήξερε καλύτερα…
- Δεν έπαιρνε αποφάσεις με βάση την έννοια «κόστος ευκαιρίας». Το «Κόστος Ευκαιρίας» αναφέρεται στο όφελος που θα μπορούσε να έχει κάποιος, το οποίο όμως το έχει χάσει, παίρνοντας την απόφαση να ακολουθήσει μία άλλη πορεία δράσης από αυτήν που δυνητικά θα μπορούσε να είχε ακολουθήσει αν έπαιρνε μία άλλη απόφαση. Ασχολούνταν ο ίδιος με τις κατασκευές στο γραφείο, γιατί δεν ήθελε να δώσει χρήματα σε τεχνίτες. Όμως με αυτόν τον τρόπο έχανε περισσότερα γιατί πολύ απλά η δική του ώρα ενασχόλησης με τις λειτουργίες της επιχείρησης θα του έφερνε καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα απ’ ότι να καρφώνει καρφιά στον τοίχο. Το ίδιο ίσχυε και με τα άτομα που προσελάμβανε. Χαμηλόμισθοι με μηδέν εμπειρία που τελικά η δουλειά που έβγαζαν ανάγκαζαν άλλα πιο ικανά άτομα να ξαναδουλέψουν πάνω στο ίδιο task.
- Δεν ήξερε σχεδόν τίποτα από διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και τι σημαίνει διαμορφώνω μία κουλτούρα που κάνει τους ανθρώπους να δεσμεύονται και να νιώθουν μέρος του όλου. Το κόλλημα με τα χρήματα δεν τον επέτρεπε να δει και να συνειδητοποιήσει ότι τελικά οι άνθρωποι είναι αυτοί που κάνουν τις επιχειρήσεις επιτυχημένες ή αποτυχημένες. Οι άνθρωποι είναι οι επιχειρήσεις. Αν δεν υπάρχουν αυτοί τότε δεν μπορεί να υπάρχει κάτι άυλο, αυτό που ονομάζουμε επιχείρηση ή γενικότερα οργανισμό. Δεν περνούσε καν σαν σκέψη από το μυαλό του ότι ένας άνθρωπος δεν φεύγει από μία δουλειά αλλά ουσιαστικά φεύγει από αυτόν που διευθύνει την επιχείρηση (ή σε μεγαλύτερες επιχειρήσεις, φεύγει από κάποιους managers). Πολλοί «ειδικοί» του HR χώρου δηλώνουν ότι οι αποτελεσματικοί υπάλληλοι ή οι υπάλληλοι που εν δυνάμει είναι αποτελεσματικοί φεύγουν γιατί κάτι δεν πάει καλά με τη φιλοσοφία που ασπάζεται και ακολουθεί το αφεντικό σε επίπεδο management. Ακόμα και αν ένας manager κάνει ό,τι καλύτερο μπορεί σε σχέση με την ομάδα των εργαζομένων, η κουλτούρα που πηγάζει από τον άνθρωπο που διευθύνει συνολικά την επιχείρηση είναι αυτή που μετράει γιατί εκείνος έχει πάντα τον τελευταίο λόγο. Δεν νοιαζόταν να προσφέρει ευκαιρίες για ανάπτυξη και εξέλιξη. Ένιωθε ότι αν δοθεί το δικαίωμα στους ανθρώπους που δούλευαν να πουν την ιδέα τους για να γίνει μία διαδικασία πιο αποτελεσματική, αυτό και μόνο θα οδηγούσε σε χάσιμο χρημάτων γιατί οι άνθρωποι θα έτρωγαν χρόνο για να παράξουν αυτή την ιδέα και για να την συζητήσουν. Θεωρούσε ότι οι ώρες που αφιερωνόταν στην εκπαίδευση των νεοσειρχόμενων ήταν χαμένα λεφτά, και το ίδιο και για τις ώρες που αφιερωνόταν στις συναντήσεις της ομάδας.Έβλεπε το μισθό του πιο «δυνατού» του υπαλλήλου ως χασούρα, αντί να βάλει σε μία ζυγαριά και να δει τι κέρδιζε τελικά από αυτόν τον υπάλληλο. Να δει το added value (προστιθέμενη αξία). Σύγκρινε τα λεφτά που έπαιρνε ο ίδιος με τα λεφτά που έδινε σε αυτόν τον υπάλληλο, χωρίς να βλέπει όμως ότι ο «δυνατός» υπάλληλος ήταν πιο δυνατός και από τον ίδιο και χωρίς να σκέφτεται ότι ένας «δυνατός» υπάλληλος είναι περίπου 8 φορές πιο αποτελεσματικός. Έρευνες έχουν δείξει ότι ένας υπερ-αποτελεσματικός άνθρωπος είναι 400 φορές πιο αποδοτικός από το μέσο όρο και αυτό το ποσοστό ανεβαίνει κι άλλο, όταν η θέση εργασίας είναι περίπλοκη, πολύπλοκη και απαιτητική και αγγίζει το 800% όταν πρόκειται για managerial θέσεις. Και το χειρότερο; Κάθε φορά που ένας υπάλληλος έφευγε, πάντα έφταιγε ο υπάλληλος και όχι ο ίδιος. Δεν μπορούσε ούτε να το διανοηθεί ότι ένας άνθρωπος δεν δουλεύει μόνο για να παίρνει λεφτά και να επιβιώνει. Πάρα πολλές φορές ο Θ. έλεγε στον αποτελεσματικό αυτό υπάλληλο, όταν έφευγε κάποιος άλλος, να δουλέψει λίγο παραπάνω γιατί έτσι θα βγάλει και περισσότερα χρήματα, χωρίς να λαμβάνει υπόψη του τις συζητήσεις που γινόταν και ζητούσε ο αποτελεσματικός υπάλληλος να μειώσει τις ώρες εργασίας του γιατί κουραζόταν απίστευτα πολύ και φοβόταν ότι θα κρασάρει. Ούτε μπορούσε επίσης να φανταστεί ότι ένας άνθρωπος πρωτίστως δουλεύει για να αισθάνεται ότι κάνει κάτι, ότι προσφέρει κάτι, ότι έχει ένα θετικό αντίκτυπο και όχι μόνο για να βλέπει πόσα λεφτά έχει στον τραπεζικό του λογαριασμό. Με λίγα λόγια, δεν νοιαζόταν για το αν ένας υπάλληλος έβρισκε νόημα σε ό,τι έκανε, είτε για τον ίδιο είτε για τους συνανθρώπους του.Τέλος, ο Θ. δεν καθόταν ποτέ να σκεφτεί ότι το μεγάλο turnover (εναλλαγή προσωπικού) που είχε σε επίπεδο υπαλλήλων, οδηγούσε με μαθηματική ακρίβεια σε οικονομικό βούλιαγμα, γιατί η αντικατάσταση ενός υπαλλήλου σε junior επίπεδο κοστίζει περίπου το 50% του ετήσιου μισθού του. Το ποσοστό αυτό ανεβαίνει στο 250% όταν πρόκειται για υπαλλήλους που κατέχουν υψηλόβαθμες θέσεις ή/και έχουν πολλές γνώσεις, ικανότητες και εμπειρία. Επίσης το turnover οδηγεί σε χαμηλή παραγωγικότητα, σε έλλειψη δέσμευσης και έχει πολύ άσχημο αντίκτυπο στην κουλτούρα της επιχείρησης. Αποτρέπει δε άλλους «καλούς» υπαλλήλους να θέλουν να δουλέψουν για αυτήν την επιχείρηση και άλλες επιχειρήσεις/οργανισμούς/εταίρους να θέλουν να συνεργαστούν μαζί της. Και γι’ αυτό το turnover έφταιγε ο τρόπος που επέλεγε και διοικούσε το προσωπικό του και η κουλτούρα που είχε ο ίδιος διαμορφώσει, η οποία δεν είχε καμία σχέση με τη λογική «επικεντρώσου στο 5% των υπαλλήλων που προσφέρουν το 95% της αξίας και κοίτα να τους κρατήσεις».
- Δεν έμπαινε στη διαδικασία να ενημερωθεί και να δει λίγο περισσότερο σε βάθος τελικά τι απαιτούνταν να γίνει σε επίπεδο παραγωγής των προϊόντων/υπηρεσιών ώστε να μπορεί να εκτιμήσει με σωστό τρόπο τις ώρες που απαιτούνταν για να παραχθούν και άρα να βγάλει συμπεράσματα για την αποτελεσματικότητα των υπαλλήλων του. Δεν κρίνεις τη δουλειά ενός ανθρώπου και την ηθική του από τα λεφτά που τον πληρώνεις. Βλέπεις τι σου φέρνει πίσω αυτός ο άνθρωπος με ό,τι παίρνει. Πολλά αφεντικά/managers επικεντρώνονται στις πόσες ώρες δουλεύει ένας άνθρωπος και πόσα παίρνει την ώρα, αντί να βλέπουν τι παράγει αυτός ο άνθρωπος σε αυτές τις ώρες. Επίσης, πολλές φορές δεν ήταν σε θέση να συμβουλέψει ή να στηρίξει τους υπαλλήλους που αντιμετώπιζαν προβλήματα με πελάτες, με εξωτερικούς συνεργάτες ή προμηθευτές. Η μόνη λύση που έβρισκε για να φέρει στον ίσιο δρόμο εκείνους τους συνεργάτες που δεν ανταποκρινόταν, ήταν να λέει ότι θα τους κόψει χρήματα.
- Η διαφάνεια σε όλα τα επίπεδα δεν ήταν επιλογή του. Και όταν λέμε διαφάνεια δεν εννοούμε μόνο την οικονομική διαφάνεια. Οι υπάλληλοι δεν έπρεπε να ξέρουν πόσο budget είχε κάθε project για την παραγωγή συγκεκριμένων προϊόντων/υπηρεσιών γιατί έτσι θα μπορούσαν να υπολογίσουν τι μισθό έπρεπε να πάρουν κανονικά και φυσικά αυτό δεν ήταν κάτι που ο Θ. το ήθελε. Επίσης, κρατούσε πολλά μυστικά από τους υπαλλήλους. Δεν τους ενημέρωνε για πολλά θέματα, επίτηδες. Πίστευε ότι αν δεν ξέρουν, τότε δεν θα έχουν «πατήματα» να πουν πράγματα ή να ζητήσουν κάποια άλλα (όχι σε οικονομικό επίπεδο, αλλά σε επίπεδο επιχειρησιακό και ανθρώπινο). Σε κάποιες δε περιπτώσεις, πίστευε ότι αν δεν ξέρουν από την αρχή την αλήθεια ή δεν έχουν όλη την πληροφορία θα μπορούσε πιο εύκολα να τους χειραγωγήσει και να τους φέρει στην κατάσταση που ήθελε… Ήθελε να τους καταλαμβάνει εξαπίνης και να τους φέρνει προ τετελεσμένων γεγονότων.
Συμπέρασμα
Όλα τα προαναφερόμενα λάθη, δυστυχώς, δεν τα έκανε μόνο Θ. αλλά βλέπουμε να συμβαίνουν σε πάρα πολλές επιχειρήσεις. Όταν τα πράγματα στην αγορά είναι σχετικά καλά, τότε αυτές οι επιχειρήσεις που διέπονται από τη ματζιριά καταφέρνουν και επιβιώνουν με κάποιο τρόπο. Όμως, όταν ξεσπούν κρίσεις, τότε όλα αυτά τα θέματα βγαίνουν στην επιφάνεια με το χειρότερο τρόπο και οι επιχειρήσεις, τις περισσότερες φορές, αναγκάζονται να βάλουν λουκέτο. Γι’ αυτό λοιπόν θα πρέπει να επιχειρηματίες αλλά και όλοι εκείνοι που έχουν κάποιες πιο «υψηλόβαθμες» θέσεις να μην το παίζουν αφεντικά αλλά να έχουν πάντα στο μυαλό τους ότι μία επιχείρηση είναι τόσο καλή όσο είναι και οι άνθρωποί της. Να έχουν πάντα στο μυαλό τους να διαμορφώνουν μία κουλτούρα που βασίζεται σε πιο flat δομές ομάδων και διέπεται από τις αρχές της αναγνώρισης, της δικαιοσύνης, της ισονομίας, του νοιαξίματος και που έχει ως κέντρο της έναν σκοπό για τον οποίο αξίζει να παλεύει κανείς. Και να μην ξεχνούν ποτέ ότι αν θα δώσεις θα πάρεις.
Αν διαβάζοντας αυτό το κείμενο, είδατε τον εαυτό σας στην περιγραφή του Θ., τότε σίγουρα πολλά δεν κάνετε σωστά και θα πρέπει να αναλάβετε αμέσως δράση για να αποφύγετε το μοιραίο που είναι η εξαφάνιση της επιχείρησής σας ή στην καλύτερη περίπτωση το βάλτωμά της σε μία κατάσταση κάτω της μετριότητας.
Αν πάλι διαβάζοντας αυτό το κείμενο είδατε τον εαυτό σας στη θέση του αποτελεσματικού υπαλλήλου, τότε μάλλον είναι καιρός να βγάλετε κόκκινη κάρτα και να αποχωρήσετε!
Και μην ξεχνάτε ποτέ! Η ματζιριά τυφλώνει. Είναι μία αρρώστια η οποία οδηγεί στον επιχειρηματικό θάνατο!
Δήμητρα Ζερβάκη, EMBA, PMP, TTT
Image by Bagolina