Οι Μη Χρήσιμοι Problem Solvers

Πόσες φορές σας έχει τύχει στην καθημερινή σας ζωή, επί χρόνια, να πρέπει να έρχεστε αντιμέτωποι με το ίδιο πρόβλημα; Με ένα επαναλαμβανόμενο πρόβλημα και κάθε φορά να το επιλύετε και να νιώθετε ικανοποίηση γι’ αυτό;

Στις περιγραφές θέσεων εργασίας που ετοιμάζουμε για τα άτομα που εργάζονται ή πρόκειται να εργαστούν σε μία επιχείρηση/οργανισμό, δεν λείπει ποτέ από τη λίστα των ήπιων δεξιοτήτων η φράση «Ικανότητα επίλυσης προβλημάτων».

Στη λίστα των ερωτήσεων που ετοιμάζουμε για τις συνεντεύξεις που χρησιμοποιούνται για την εύρεση προσωπικού, πάντα υπάρχουν 2 έως 4 ερωτήσεις μέσα από τις οποίες προσπαθούμε να καταλάβουμε εάν το άτομο που έχουμε απέναντί μας είναι ικανός problem solver. Και φυσικά οι συνεντευξιαζόμενοι είναι πάντα προετοιμασμένοι να απαντήσουν σ’ αυτές τις ερωτήσεις γιατί θεωρούνται κλισέ, ώστε να δείξουν, μέσα από παραδείγματα, ότι στη σημερινή εποχή που όλα αλλάζουν τόσο γρήγορα, μπορούν άμεσα να επιλύουν το όποιο πρόβλημα προκύπτει, γιατί πολύ απλά είναι δημιουργικοί, ξέρουν καλά το αντικείμενό τους και δεν τα παρατούν ποτέ.

Εδώ όμως υπάρχει μία παγίδα.

Το παράδοξο της επίλυσης προβλημάτων μέσα στους οργανισμούς

Έχω παρατηρήσει σε διάφορους οργανισμούς με τους οποίους συνεργάζομαι ή έχω συνεργαστεί στο παρελθόν το εξής παράδοξο:

Υπάρχουν πραγματικά κάποιοι άνθρωποι που έχουν μία απίστευτη ικανότητα να βρίσκουν λύσεις σε προβλήματα σε χρόνο dt. Είτε πρόκειται για προβλήματα που σχετίζονται με τη διαχείριση μεμονωμένων ανθρώπων, ομάδων και διαπροσωπικών σχέσεων, είτε για προβλήματα καθαρά τεχνικά, είτε διαδικαστικά. Και όταν τους έχουμε αυτούς τους ανθρώπους στις ομάδες μας, νιώθουμε πολύ τυχεροί.

Κάποια στιγμή αποφάσισα να βάλω όλα τα άτομα που δούλευαν σε μία επιχείρηση να καταγράφουν σε καθημερινό επίπεδο τα προβλήματα που εμφανιζόταν, αν κατάφερναν να τα επιλύσουν, τον τρόπο που εφάρμοζαν και το χρόνο που απαιτούνταν. Κάθε εβδομάδα, επί ένα μήνα, έπαιρνα τις αναφορές 12 ατόμων. Από αυτές, δημιούργησα μία λίστα με τα προβλήματα και όλα τα υπόλοιπα στοιχεία. Στην ανάλυση που έκανα στη συνέχεια, μέτρησα τη συχνότητα που επαναλαμβανόταν τα συγκεκριμένα προβλήματα.

Δύο δείκτες ήταν για μένα οι πιο σημαντικοί: ο βαθμός επαναληψιμότητας ενός προβλήματος και ο χρόνος που απαιτούνταν για την επίλυσή του. Και το αποτέλεσμα της ανάλυσης με εξέπληξε.

Οι άνθρωποι που θεωρούσαμε ως τους πιο δυνατούς problem solvers ήταν αυτοί που καταγινόταν πολύ συχνά με επαναλαμβανόμενα προβλήματα. Ο δε χρόνος που αφιέρωναν στην επίλυσή τους αποτελούσε το 20% περίπου του συνολικού εργασιακού τους χρόνου κατά τη διάρκεια ενός μήνα. Τεράστιο ποσοστό! Τι θα μπορούσαν να είχαν κάνει σε αυτό το χρόνο ε; Και πόσο πιο αποτελεσματικοί θα ήταν γενικότερα στην υλοποίηση των tasks τους, γιατί πολύ απλά όταν πρέπει να αφιερώσεις τόσο πολύ χρόνο στην επίλυση προβλημάτων, το σίγουρο είναι ότι αποσυντονίζεσαι και θέλεις χρόνο για να κερδίσεις πίσω το focus σου.

Αυτά τα επαναλαμβανόμενα προβλήματα σχετιζόταν κυρίως με τεχνικά θέματα, όπως θέματα με τα υπολογιστικά συστήματα και με θέματα διαδικασιών. Μπορεί π.χ. πολύ συχνά να χανόταν κάποια αρχεία από έναν Η/Υ ή γινόταν διακοπές στη σύνδεση του internet και έπρεπε να κάνουν επανεκκίνηση του router. Άλλες φορές πάλι μπορεί κάποιο εργαζόμενοι να ξεχνούσαν να υλοποιήσουν ένα βήμα μιας διαδικασίας και οι τρομεροί και φοβεροί problem solvers, που θεωρούν ότι βρίσκονται πάντα στο πλάι των συναδέλφων τους, έσπευδαν να βρουν γρήγορα λύση για να συνεχιστεί η δουλειά όλων.

Στο meeting που υλοποιήσαμε μετά το πέρας αυτής της έρευνας, τους παρουσίασα τα αποτελέσματα. Και όπως ήταν αναμενόμενο κάποια από τα μέλη της ομάδας, οι No 1 problem solvers, σοκαρίστηκαν. Το επόμενο task που τους έβαλα ήταν να χρησιμοποιήσουν κάποια εργαλεία παραγωγής ιδεών και να βρούνε μόνιμες λύσεις οι οποίες θα απέτρεπαν αυτά τα επαναλαμβανόμενα προβλήματα να ξανασυμβούν.

Η αξιολόγηση της κατάστασης μετά από 3 μήνες έδειξε μια μεγάλη βελτίωση σε επίπεδο μείωσης του αριθμού των επαναλαμβανόμενων προβλημάτων και φυσικά ο χρόνος που αφιερωνόταν στην επίλυσή τους σχεδόν μηδενίστηκε. Όμως, αυτή η αξιολόγηση έδειξε και κάτι ακόμα. Οι τέως No 1 problem solvers δεν ήταν πλέον τόσο ικανοποιημένοι από τη δουλειά τους. Ένιωθαν ότι δεν έκαναν κάτι σημαντικό και ότι η δουλειά τους δεν είχε το impact που είχε στο παρελθόν. Τους έλειπε η «δόξα»!

Οι μη χρήσιμοι problem solvers

Αυτούς τους ανθρώπους λοιπόν τους ονόμασα «Μη Χρήσιμους Problem Solvers». Δεν ήταν τελικά αυτοί οι δημιουργικοί, πεισματάρηδες άνθρωποι που έδειχναν ότι ήταν. Θα μπορούσαν αντί να νιώθουν όπως ένιωθαν, να είναι χαρούμενοι γιατί μαζί με τους συνεργάτες τους βρήκαν μόνιμες λύσεις που απέτρεπαν την εμφάνιση προβλημάτων. Θα μπορούσαν να κάνουν focus στα tasks τους και να παραδίδουν δουλειά υψηλότερης ποιότητας κι έτσι θα έβλεπαν το impact τους στον οργανισμό. Θα μπορούσαν να είχαν δημιουργήσει μικρές agile ομάδες οι οποίες θα συναντιόταν ανά τακτά χρονικά διαστήματα προσπαθώντας να παράξουν ιδές για νέα projects με αληθινή αξία ή να ανακαλύπτουν καλά κρυμμένα προβλήματα και να χαράσσουν τη στρατηγική εκείνη που θα τα απέτρεπε. Να κάνουν δηλαδή αποτελεσματικό risk management.

Αν μελετήσουμε προσεκτικά τις ζωές μας, όλοι μας θα ανακαλύψουμε ότι υπάρχουν στιγμές που είμαστε κι εμείς μη χρήσιμοι problem solvers. Το ζητούμενό μας πάντα θα πρέπει να είναι να γίνουμε καλοί μαθητευόμενοι. Να μαθαίνουμε από ό,τι παρατηρούμε και να αλλάζουμε άμεσα τη συμπεριφορά μας και άρα και τις πράξεις μας ώστε να μετατρεπόμαστε σε χρήσιμους problem solvers.

Πώς γινόμαστε χρήσιμοι problem solvers

Το χαρτί και το μολύβι ή ένα απλό φύλλο Excel (υπάρχουν κι άλλα φυσικά εργαλεία λίγο περισσότερο πολύπλοκα), μπορεί να υποστηρίξουν σημαντικά αυτήν την προσπάθειά μας. Το δεύτερο σημαντικό είναι η θέλησή μας να μαθαίνουμε συνεχώς και να βελτιωνόμαστε. Ο συνδυασμός τους μαγικός. Και οι 5 «μαγικές» ερωτήσεις που πρέπει να θέτουμε ο καταλύτης: Γιατί; Γιατί; Γιατί; Γιατί; Γιατί;

Ναι, γνωρίζω ότι πολλοί από εσάς θα πείτε: «Μα εδώ δεν έχω χρόνο να φάω, θα κάτσω να μπω σε αυτή τη διαδικασία;» ή «Μα δεν υπάρχουν άτομα αρκετά και ικανά στην ομάδα και δεν μπορούμε να μπούμε σ’ αυτή τη διαδικασία. Τρέχουμε και δεν προλαβαίνουμε.»

Όμως εδώ έρχονται οι συγγραφείς του βιβλίου Scarcity: Why Having Too Little Means So Much, Shafir και Mullainathan να μας πουν το εξής: πολλοί άνθρωποι έχουν ένα mindset of scarcity-νοοτροπία που βασίζεται στην έννοια της έλλειψης. Αυτό το scarcity επηρεάζει τις λειτουργίες του εγκεφάλου τόσο σε συνειδητό όσο και σε ασυνείδητο επίπεδο και τελικά επηρεάζει τη συμπεριφορά τους. Το scarcity κάνει τους ανθρώπους να μπαίνουν σε μία κατάσταση «funneling», όπως την ονομάζουν οι δύο συγγραφείς, κατά την οποία επικεντρώνονται στην έλλειψη των πόρων και παραμελούν οτιδήποτε βρίσκεται έξω από το funnel, έξω από την περιοχή επικέντρωσής τους. Γι’ αυτό και όταν εμφανίζονται αρκετά προβλήματα τα αφήνουν να επαναλαμβάνονται, χωρίς να κάνουν κάτι για να τα λύσουν και να αποτρέψουν να ξανασυμβούν, μέσα από έναν επιτυχημένο στρατηγικό σχεδιασμό και συγκεκριμένα σχέδια δράσης. Και φυσικά η επόμενή αντίδρασή τους είναι να το παίξουν ήρωες, Νο 1 Problem Solvers, για να επιβεβαιώσουν τη μη σωστά κατευθυνόμενη δράση τους. Για να δικαιολογήσουν το funneling και να βγουν κι από πάνω. Όμως το τίμημα που πληρώνουν είναι μεγάλο σε πολλαπλά επίπεδα. Μπορεί προσωρινά να νιώθουν νικητές και ότι η ζωή τους έχει νόημα, αλλά σε βάθος χρόνοι ει επιπτώσεις είναι καταστροφικές τόσο για εκείνους όσο και για τους συνανθρώπους τους.

Κι αν το καλοσκεφτούμε, αυτό που κάνει η ανθρωπότητα τα τελευταία χρόνια κυνηγώντας την αέναη ανάπτυξη, είναι να προσπαθεί να λύνει συνεχώς επαναλαμβανόμενα προβλήματα. Προς στιγμήν μπορεί να σωζόμαστε. Όμως σε βάθος χρόνου χάνουμε γιατί πρώτα απ’ όλα καταστρέφουμε τη Γη και τελικά εμάς τους ίδιους.

Η λύση είναι μία! Αφιερώστε 10 μόνο λεπτά την ημέρα (γιατί δεν χρειάζεται περισσότερο), και καταγράψτε τα προβλήματα που διαιωνίζονται. Βρείτε λύσεις ώστε να τα αποτρέψετε ρωτώντας 5 φορές «Γιατί;» Αναρωτηθείτε αν βρίσκεστε στο σωστό δρόμο. Έτσι θα γίνεται χρήσιμοι problem solvers.

 

Δήμητρα Ζερβάκη, EMBA, PMP, TTT

 

Πηγή:

Mullainathan, S. and Shafir, E. (2013). Scarcity: Why Having Too Little Means So Much. Times Books.

Photo by sebastiaan stam on Unsplash